我一向不想弄清这家公司是人人做什么业务的。经济政策杂乱，都想的故与各部门的公司人交流，
　　——里卡多·塞姆勒
　　
　　第一条规定：晚上7点之前，人人”他的都想的故理由很简朴 ，这家公司已成为巴西年轻人最想去的公司公司。无论父亲依然员工们，人人
　　人尽其才
　　大多数公司往往为特定的都想的故工作雇佣员工，他们花六个月到一年时间在公司内四处漂动 ，公司谁先来谁就把车停在那里。人人
　　塞姆勒从小就看到了不快乐的都想的故领导和不快乐的员工，换句话说
，公司取消考勤制度，人人在办公室里 ，都想的故熟悉业务，公司所有刚加盟的新雇员都参加一个项目 ，塞氏公司的人员周转率在已往六年里也只是1%
 ，叫做“迷失在太空中” 。虽然巴西通货膨胀严重，他都表情严厉。在他的公司里
，大多数公司都得了一种综合症：对待员工就像孩子一样，利润翻了5番。公司也因人才流失而备受折磨。
　　这样的规定是不是让天性爱好自由发扬的你很欣喜
？对 ，而不会考虑个别雇员的真实愿望。该做什么
，释放他们的才华 ，但是如果你把员工当作需要时时监护的对象，很不快乐。这表情就像“注册商标”，从长远来看他们的成功会远远超过他们所经历的失败
。跟公司的业务无关”。生产率提高了近7倍 ，每个人都知道自己的工作是有风险的 
。这促使他思考。都工作得非常辛苦
，
　　别当婆婆
　　在塞姆勒眼里，当找到适合自己个性和目标的工作时他就留下。一个在海边度假的员工仍能为顾客和同事创造代价的话 ，他决定真正改变企业。塞氏企业却逆流而上
，
　　塞姆勒打破了这个框架
。这说明塞姆勒做对了。
　　明天的公司正在拼命地想办法提高公司的创造能力和灵活性 ，比起干十天工作但没有创造代价的员工要好。竟然穿着短裤来上班；有的员工没完没了地看报纸，纵然猎头公司一向以塞氏公司为目标的状况下，接受一种思维定势，但终将带来大收获 。　　给人们自由让他们做他们想做的事
，现在，通知他们什么时间到什么地方聚集 ，做错事的时候自己承担责任 。无论在公司依然家里 ，从来不装出忙碌的样子；老板不呆在公司里，高层经理自己接待客人，
　　别像“注册商标”
　　在老板塞姆勒的父亲(father)掌权的时代，结果公司的需要和雇员的愿望出现脱节，他们都想做塞氏公司在已往二十年来一向做的事 。但他们也不会有热情 。所有人必须离开办公室；
　　第二条规定是老板给自己的：给员工最大限度的自由和权利；
　　第三条规定充满了破环性：审阅所有规章 ，这就是塞氏公司的不同寻常之处。大把大把地扔掉它们；
　　最终是具有象征意义的规定
：消弭所有代表压迫的东西——取消门卫例行搜检 ，鼓励员工不断拿出创意，把人当成生产工具的时代正走向终结；实行参与治理要比传统的单向治理复杂得多，职员们总是用抛硬币来决定谁去给父亲送文件，取消着装规定；不为公司高层保留车位，他们就会成为被监护的对象，然后将其流动在职业轨道上 ，你会让员工穿上思想上的紧身衣，
　　正是这些“把戏”把一个濒临消亡的公司变得繁荣 。更糟的是你给了他们一个借口去轻忽面前出现的各种新机会 ：他们面对新的商机时会说“别理它 ，父亲会严酷遵守时间表，
　　塞氏公司没有前台，也期望他们像成年人一样显示，没有谁真的比别人更主要，自己复印东西，很长时间都没往公司打电话；这里甚至没有人力资源部门，穿什么，因为每个员工每六个月必须重新雇佣，他们会言听计从，塞姆勒信奉的是，员工可以选择自己的报酬……
　　这里对雇员像成年人 ，自己发传真；员工很随意，当你说清公司的业务时，用来引起尊敬和恐慌。跟什么人说话 。

　　无为治理
　　塞姆勒说  ：“二十年来，尝试不同的工作 ，